ملخص كتاب من جيد إلى عظيم
في عالم مليء بالمنافسة والتغيير، ما أسهل أن تكون “جيدًا”… لكن أن تصبح “عظيمًا”؟ تلك قصة مختلفة تمامًا. جيم كولينز، في كتابه الشهير من جيد إلى عظيم، لم يكتب عن النجاح لحظي أو إنجازات موسمية. بل كان يبحث عن سرّ الشركات التي لا تكتفي بأن تكون في “الوسط”، بل تصعد بثبات إلى القمة… وتبقى هناك.
الكتاب انطلق من دراسة ضخمة استمرت خمس سنوات، حلّل خلالها فريق بحثي مستقل مئات الشركات، قبل أن يخرجوا بقائمة مختارة من 11 شركة تحولت من أداء متوسط إلى عظمة حقيقية واستمرت لعقود. لم تكن شركات محظوظة أو محمية أو في قطاع مزدهر، بل عاشت نفس الظروف التي عاشها الآخرون. لكن نتائجها فاقت التوقعات.
من أولى ملاحظات كولينز، أن النجاح لا يولد من قرارات دراماتيكية أو أفكار عبقرية فجائية، بل من نظام صارم من المبادئ، تتراكم على مدى سنوات، لتصنع فرقًا واضحًا. الشركات التي انتقلت من جيد إلى عظيم لم تكن تبحث عن النجاح بأي ثمن، بل عن التحول الجذري، القائم على العمق وليس البهرجة.
ومن أول الأسئلة التي تصدى لها الكتاب، وإن لم يسألها بصيغة مباشرة: لماذا تبقى معظم الشركات “عادية”، حتى وهي تمتلك الموارد؟ لماذا تفشل في صنع الفرق؟ وهنا يبدأ كولينز في كشف الخيوط… واحدة تلو الأخرى.
كتاب من جيد إلى عظيم هو رحلة تبدأ من الداخل… من القيم، ومن الأشخاص، من الوضوح العميق، للرؤية الشاملة. لأن العظمة لا تُشترى، بل تُبنى، خطوة خطوة..
لماذا لا يكفي أن نكون جيدين؟
في ثقافتنا العربية، كثيرًا ما نسمع “الحمد لله، أمورنا طيبة”، وكأن الطيبة أو “الجيد” كافية لنمضي حياتنا بأمان. لكن الحقيقة أن القناعة حين تُفهم بشكل سطحي، قد تصبح عائقًا. جيم كولينز بدأ كتابه بهذا المفهوم الخطير: الجيد هو العدو الأكبر للعظيم.
النجاح البسيط، أو الأداء المقبول، قد يخدعنا لنظن أننا في الطريق الصحيح. لكن الجيد لا يعني أنك على ما يُرام، بل يعني غالبًا أنك عالق في منطقة الراحة، تكرر نفسك وتعيد نفس القرارات، دون أن تجرؤ على كسر القالب. وكأنك تمشي في نفس الدائرة وتظن أنك تتقدم.
لاحظ الكاتب أن الشركات التي بقيت “جيدة فقط”، لم تكن فاشلة. بل كانت تحقق أرباحًا، تُدار بعقلانية، وتملك فرق عمل كفؤة. لكن لم يحدث فيها التحول العميق الذي يجعلها تخرج من الصف لتقف وحدها في الطليعة.
في دراسة امتدت لسنوات، بدأ كولينز وفريقه بفرز مئات الشركات المدرجة في قائمة Fortune 500، باحثين عن حالات نادرة: شركات كانت نتائجها عادية أو أقل من السوق لسنوات، ثم فجأة حدث تحول، وبدأت تتفوق على السوق بثلاثة أضعاف أو أكثر… ولمدة لا تقل عن 15 سنة.
هذه ليست ضربة حظ، بل هي نتيجة تحول منظم وهادئ وعميق. لا إعلانات درامية، ولا قرارات رنانة. فقط تغيّر في الطريقة التي ترى بها الشركة نفسها والعالم من حولها. فالتغيّر يبدأ من الداخل.
يشير كولينز إلى أن أغلب الشركات تسعى إلى الحل السريع، مثل من يركض وراء “ضربة العمر” أو فكرة المليون، لكنه نادرًا ما يبني أساسًا ثابتًا. وفي هذا السياق، يضرب مثالًا بشركة Walgreens، التي ظلت تبني نفسها بهدوء على مدار سنوات، متجاوزة شركات كبرى كـ Intel وGE، رغم أنها لم تكن مثيرة إعلاميًا.
وفي سياق عربي، يمكن تشبيه هذا بالنجّار الذي لا يسعى لكثرة الزبائن، بل يركّز على أن تكون كل قطعة ينجزها “تحفة”، ومع الوقت، يصبح اسمه مرادفًا للجودة.
يقول كولينز: “العظمة ليست وظيفة الظروف، بل نتيجة للخيارات الواعية والمنضبطة.”
إذن الفرق بين الجيد والعظيم، ليس في الطموح فقط، بل في الانضباط، الفهم العميق، والإصرار على التميز، مهما كانت الطريق طويلة. فالجيد قد يمنحك راحة اليوم… لكن العظيم يمنحك استمرارية الغد.
القيادة أولًا – القائد من المستوى الخامس
في ثقافتنا، نربط القيادة غالبًا بـ”الهيبة”، بـالشخص الذي “كلمته تمشي”، الذي لا يتردد ولا يُسأل، ويقود من الأمام. لكن جيم كولينز، بعد دراسة دقيقة للشركات التي انتقلت من جيد إلى عظيم، اكتشف نوعًا آخر من القادة: قادة لا يصرخون، لا يتفاخرون، لا يتصدرون العناوين… بل يبنون من الخلف بصمت.
هؤلاء سماهم كولينز “قادة المستوى الخامس”. وميزة هؤلاء أنهم يجمعون بين صفتين قلّ أن تجتمعا: تواضع شخصي عميق + عزيمة حديدية لا تلين.
هؤلاء القادة لا يبحثون عن الأضواء. لا يهتمون إن ذكرهم الإعلام أو لم يذكرهم. اهتمامهم كله منصبّ على نجاح المؤسسة، لا على نجاحهم الشخصي. تجدهم دائمًا يردّون الفضل إلى الفريق حين تنجح الشركة، ويتحمّلون المسؤولية الكاملة عندما تقع الأخطاء.
يذكر كولينز مثالًا حيًا في شركة Kimberly-Clark، حيث تولى “داروين سميث” قيادتها في مرحلة صعبة، وكانت وقتها شركة تصنيع ورق تقليدية. خلال فترة قيادته، اتخذ قرارًا جريئًا: باع المصانع الأساسية، واستثمر في سوق منتجات المستهلكين مثل حفاضات Huggies وورق Kleenex.
كان قرار سيبدو انتحاريًا في وقته، لكن بعد سنوات، تحولت الشركة إلى واحدة من أعظم الأسماء في القطاع.
والأجمل؟ أن داروين نفسه لم يكن “نجمًا إعلاميًا”، بل رجل هادئ، يزرع وينتظر الحصاد.
ومن شدة تواضع قادة المستوى الخامس، يصف كولينز أحدهم قائلًا:
“لو قابلته في مطعم، قد لا تنتبه أنه هو الرئيس التنفيذي. يبدو كأي شخص عادي، لكن خلف هذا الهدوء تختبئ إرادة من فولاذ.”
الدرس هنا عميق جدًا:
القيادة ليست استعراض قوة، بل بناء ثقة. ليست رفع الصوت، بل رفع المستوى.
وهناك مبدأ مفصلي في طريقة هؤلاء القادة وهو:
“ضع الأشخاص المناسبين في الحافلة، وأخرج غير المناسبين، ثم ابدأ بتحديد الاتجاه.”
بمعنى آخر، لا تتسرع في وضع الخطط قبل أن تختار الفريق المناسب. القيادة الحقيقية تبدأ من الناس، لا من الرؤية.
وفي عالم الأعمال كما في الحياة، كل شيء يتغير حين يكون على رأس الفريق قائد يرى النجاح للجميع، لا لنفسه فقط.
قائد لا يقول: “أنا فعلت”، بل يقول: “نحن فعلنا”، وهذا هو الفرق الحقيقي بين قائد يُعظّم نفسه، وآخر يُعظّم الشركة.
البساطة التي تصنع الفارق – القنفذ يعرف شيئًا واحدًا كبيرًا
في الحكايات الشعبية، القنفذ لا يبدو حيوانًا مثيرًا، صغير الحجم، بطيء، لا يهاجم ولا يراوغ… لكنه يملك شيئًا واحدًا يتقنه جيدًا: حين يشعر بالخطر، ينكمش ويغلق على نفسه بدروعه الشوكية.
في المقابل، الثعلب ذكي ومخادع، لديه حيل كثيرة، لكنه لا يملك خطة واضحة، وكل يوم يحاول شيئًا جديدًا… وفي النهاية يفشل في الإمساك بالقنفذ.
هذه الفكرة الرمزية اقتبسها جيم كولينز من الشاعر الإغريقي أرخيلوخوس:
“الثعلب يعرف أشياء كثيرة، لكن القنفذ يعرف شيئًا واحدًا كبيرًا.”
والشركات العظيمة، حسب كولينز، تصرفت كالقنفذ.
لم تشتت نفسها، لم تلهث خلف كل فرصة، بل ركزت على نقطة جوهرية واحدة، وفهمتها بعمق، ثم بنت كل قراراتها عليها.
هنا جاء مفهوم مهم في الكتاب، سماه “مفهوم القنفذ” — وهو ليس فكرة عشوائية، بل تقاطع ثلاث دوائر محورية:
- ما الذي يمكنك أن تكون الأفضل فيه في العالم؟
الشركات العظيمة لا تكتفي بأن تكون “جيدة” في شيء، بل تركز فقط على المجال الذي يمكن أن تتميز فيه بصدق. وهذا يتطلب الصدق مع النفس، والجرأة على ترك ما لا تتفوق فيه. - ما الذي يثير شغفك الحقيقي؟
دون شغف، لا يوجد التزام. فالشركات التي تصعد إلى القمة تعمل فيما تحبه، وتؤمن به، وتراه أكثر من مجرد وسيلة للربح. الشغف يعطيها طاقة الاستمرارية في الأوقات الصعبة. - ما هو محرك الربح الاقتصادي لديك؟
كل شركة تحتاج إلى بوصلة مالية واضحة، لا تعتمد فقط على الإيرادات، بل تفهم بدقة أين ومتى وكيف تحقق أرباحًا حقيقية ومستدامة.
حين تلتقي هذه الثلاثة — التميّز، الشغف، ومحرك الربح — يظهر لك ما يسميه كولينز: “الشيء الكبير الوحيد” الذي يجب أن تبني عليه استراتيجيتك بالكامل.
وليس المقصود أن تملك فكرة خارقة أو منتجًا ثوريًا. بل أن تبني كل ما تفعله حول هذا المحور، وتكرره بصرامة وثبات. مثل القنفذ، بسيط لكنه متسق.
ضرب كولينز مثالًا قويًا بشركة Walgreens التي أشرنا لها سابقًا. بدل أن تحاول منافسة الجميع في كل شيء، ركزت على أن تصبح أسهل صيدلية يمكن الوصول إليها. هذه البساطة المتقنة كانت مفتاح عظمتها.
وفي ثقافتنا، هذا يشبه الحرفي الذي يرفض التوسع العشوائي، ويصر على التميز في حرفة واحدة، حتى يصبح اسمه مرادفًا لها. كما يقول المثل: “صاحب الصنعة، على راسه قبة.”
وهنا تظهر قوة البساطة: ليست فقرًا في الفكر، بل ثباتًا في الرؤية، وعمقًا في التركيز. فالشركات العظيمة لا تضيّع وقتها في التجريب العشوائي، بل تُتقن ما تُجيده، وتصبر عليه، وتبني عليه مستقبلها.
ثقافة الانضباط – النظام لا يحتاج إلى رقابة
في بيئات العمل العربية، كثيرًا ما نسمع “راقبهم عشان يشتغلوا” أو “بدون مدير صارم، ما تمشي الأمور”. هذه الفكرة منتشرة لدرجة أنها أصبحت قاعدة. لكن جيم كولينز، في كتابه، يهدّ هذه القاعدة من الأساس.
الشركات التي انتقلت من “جيدة” إلى “عظيمة” لم تعتمد على الرقابة المشددة، ولا على الروتين الإداري المعقد.
بل بنت ما سماه كولينز: ثقافة الانضباط الذاتي.
والفرق كبير بين التنظيم القسري والانضباط النابع من الداخل.
الأولى تُبنى على الخوف، والثانية على الإيمان بالهدف.
يروي كولينز أن الشركات العظيمة لم تكن بحاجة إلى “مراقبين”، لأنهم ببساطة وظّفوا أشخاصًا منضبطين منذ البداية. وهؤلاء الأشخاص لم يحتاجوا إلى من يقول لهم ماذا يفعلون كل صباح. بل كانوا يعرفون مهمتهم، ويشعرون بالمسؤولية وكأن المشروع مشروعهم.
وهنا يبرز دور ما أسماه الكاتب:
“الناس المنضبطون، يفكرون بانضباط، ويتصرفون بانضباط، في بيئة حرة لكن ذات إطار واضح.”
هذا النوع من الانضباط لا يعني الروتين أو الجمود، بل يعني الوضوح في الأهداف، والثبات في السلوك.
في شركة Wells Fargo، مثلاً، كان لدى الإدارة العُليا سياسة واضحة: لا تحتاج لأن توجّه كل خطوة، بل توظف الأشخاص المناسبين، وتمنحهم إطارًا عامًا، ثم تتركهم يعملون بمرونة داخل هذا الإطار.
هذا الانضباط جعل فرق العمل تتصرف كأنها فرق رياضية محترفة. لا تحتاج كل لحظة إلى تعليمات، بل لديها قيم واضحة ومشتركة، يمكن أن نقول “كود داخلي” يحكم تصرفاتها.
وهنا مربط الفرس:
ثقافة الانضباط لا تعني الحرمان من الإبداع، بل العكس تمامًا. الانضباط هو الذي يخلق المساحة الحقيقية للابتكار، لأنه يحرر الفريق من الفوضى، ويوجّه طاقاته نحو ما يهم.
نحن في العالم العربي لدينا إرث طويل من الانضباط المهني، من الحرفيين القدامى إلى الصناع والتجار الكبار. لكن التحدي اليوم هو أن نُعيد هذا الانضباط بقيم حديثة: لا رقابة خانقة، ولا فوضى، بل احترام للوقت، للهدف، ولزملاء الطريق.
وهذا ما يجعل الشركة أو الفريق أو حتى الفرد، يتحرك بثبات، لا بعشوائية. تمامًا كما يتحرك النهر: منضبط، لكنه لا يتوقف.
عجلة الدفع – التغيير لا يحدث بين ليلة وضحاها
في ثقافتنا، كثيرًا ما نسمع: “الليلة وضحاها”، “ضربة حظ”، أو “النجاح جاء فجأة”. لكن الحقيقة؟ النجاح الحقيقي لا يأتي فجأة، بل هو نتيجة دفع مستمر وصبور لعجلة ضخمة، حتى تبدأ بالدوران بقوة وثبات.
شبّه جيم كولينز رحلة الشركات العظيمة بعجلة ثقيلة من الحديد. هذه العجلة لا يمكن تحريكها بدفعة واحدة، بل تحتاج إلى دفعات متتالية، صبر، التزام، وانضباط. ومع الوقت، تبدأ بالدوران أسرع فأسرع، حتى تصل إلى الزخم – وهنا يحدث التحول الحقيقي.
“ليس هناك لحظة فاصلة، بل هناك تراكم للزخم حتى يبدو النجاح وكأنه حدث فجأة.”
وهنا يكمن الفرق بين الشركات الجيدة والعظيمة. الجيدة تبحث عن قفزات سريعة، وحلول سحرية، واستراتيجيات براقة. أما العظيمة؟ فهي تعرف أن التغيير العميق يحتاج وقتًا، ويبدأ من الداخل، ويتراكم بصمت.
خذ مثال شركة Gillette، التي بنَت تفوقها عبر سنوات من التجريب والتطوير في شيء بسيط جدًا: شفرات الحلاقة. لم تحاول كل سنة تغيير السوق، بل ركزت على تحسين مستمر، مثل من ينحت في الصخر، بمرور الوقت، يترك بصمته العميقة.
ولعل من أجمل ما يطرحه كولينز في هذا القسم، هو رفضه لفكرة “التحول الكبير المفاجئ”. فهو يرى أن أي منظمة تحاول “اختراع نفسها من جديد” بين يوم وليلة، غالبًا ستفشل. أما من يعمل على تحسين نفسه كل يوم، بصبر وانضباط ووضوح رؤية، فهو من سيصل فعلًا.
حتى في حياتنا الفردية، يمكننا إسقاط مفهوم عجلة الدفع. فالشخص الذي يقرأ كل يوم قليلًا، ويتعلم، ويطور مهاراته بصمت، ربما لن يُلاحظ تغيّره في البداية. لكن بعد سنة أو سنتين، سيبدو وكأنه “قفز” فجأة، بينما الحقيقة أن عجلته كانت تدور في الخفاء طوال الوقت.
هكذا تنجح الشركات… وهكذا ينجح الأفراد.
وبهذا، قرائنا الأعزاء، نكون قد وصلنا إلى نهاية ملخص كتاب ‘من جيد إلى عظيم‘ لجيم كولينز.
ختاما – من جيد إلى عظيم… خيار لا صدفة
كتاب “من جيد إلى عظيم” ليس دراسة أكاديمية عن أكبر الشركات، بل هو مرآة نرى فيها أنفسنا كمؤسسات وفرق وأفراد.
كل فكرة في الكتاب، من القائد المتواضع، إلى مفهوم القنفذ، إلى ثقافة الانضباط، وصولًا إلى عجلة الدفع… تشكّل معًا وصفة دقيقة، لكنها بسيطة.
ليست سهلة، لكنها ممكنة.
ليست سحرًا، بل نظامًا تراكميًا يُبنى بالصبر، والرؤية، والانضباط.
يقولها جيم كولينز بصراحة:
“العدو الحقيقي للعظمة ليس الفشل… بل الجيد.”
لأن الجيد يُريحنا، يُخدّر طموحنا، ويُقنعنا أن هذا يكفي. لكن الحقيقة؟ العظمة خيار.
نعم، خيار يتطلب أن:
- نختار القادة الذين يضعون الهدف فوق الذات.
- نضع الشخص المناسب في المكان المناسب، قبل أن نرسم الخطة.
- نعرف الشيء الكبير الوحيد الذي يجب أن نُجيده، ونبني عليه.
- نزرع الانضباط لا الرقابة.
- وندفع العجلة كل يوم، دون كلل، حتى تبدأ بالدوران من تلقاء نفسها.
