هل تصدق أن “حكاية لعبة” كانت كارثة؟

هل يمكنك أن تتخيل أن بعضاً من أكثر الأفلام المحبوبة في التاريخ، تلك التي لامست قلوب الملايين وحصدت جوائز الأوسكار مثل Toy Story و Up، بدأت حياتها كأفكار مشوهة، وقصص مفككة، ورسومٍ تبعث على الإحباط؟ الحقيقة الصادمة التي يخفيها بريق السجادة الحمراء هي أن الإبداع ليس وحياً ينزل مكتملاً من السماء، بل هو معركة دموية ضد الفوضى والواقعية المفرطة.

في كتابه “شركة الإبداع.”، يفتح “إد كاتمول”، المؤسس المشارك لاستوديوهات “بيكسار” ورئيس “ديزني للرسوم المتحركة”، أبواب الكواليس ليقدم لنا دليلاً غير مسبوق.

هذا الكتاب ليس مذكرات لفنان، بل هو “مانيفستو” إداري يفكك الفكرة الجوهرية للإبداع: الإبداع ليس “لحظة إلهام” سحرية، بل ثقافة مؤسسية تتطلب حماية الأفكار الناشئة “القبيحة” من الواقع القاسي، وإزالة الحواجز الخفية التي تمنع الموظفين من قول الحقيقة.

في هذا الملخص، سنغوص في المبادئ الجوهرية التي حولت بيكسار من شركة متعثرة إلى مصنع للأحلام، لنمنحك أدوات عملية لقيادة الابتكار في حياتك وعملك.

المصارحة الجماعية – الجراحة الضرورية للأفكار

يبدأ كاتمول بتأسيس قاعدة علمية ومنطقية صلبة لأي بيئة عمل تسعى للتميز: المؤسسات الإبداعية تختنق وتموت ببطء في غياب “حلقات التغذية الراجعة” الصادقة والسريعة. لكن الكتاب يطرح تمييزاً لغوياً وفلسفياً دقيقاً وحاسماً بين “الصدق” و”المصارحة”.

الصدق في العرف الاجتماعي قد يحمل في طياته أحكاماً أخلاقية، وغالباً ما نتجنبه خوفاً من جرح مشاعر الآخرين أو الظهور بمظهر الشخص اللئيم. أما “المصارحة”، فهي مفهوم مختلف تماماً؛ إنها عملية نقل موضوعي للحقيقة بهدف وحيد هو تحسين العمل، مجردة من أي هجوم شخصي.

المعضلة الكبرى في المؤسسات تكمن في أن الناس يخشون قول الحقيقة للمديرين أو الزملاء خوفاً من الإحراج، أو العقاب، أو تدمير العلاقات، مما يؤدي لظاهرة خطيرة تسمى “التوافق الكاذب”، حيث يتم إنتاج أعمال متوسطة الجودة لأن لا أحد يجرؤ على الإشارة إلى الفيل الموجود في الغرفة. الحل الذي يقترحه كاتمول هو “مأسسة النقد”، أي جعل النقد جزءاً من الهيكل التنظيمي وليس حدثاً عارضاً.

إنقاذ “حكاية لعبة 2”

لترسيخ هذا المفهوم، يأخذنا كاتمول إلى واحدة من أحلك اللحظات وأكثرها توتراً في تاريخ بيكسار: إنتاج فيلم Toy Story 2. في مراحله الأولى، كان الفيلم يتجه نحو كارثة محققة بكل المقاييس. القصة كانت جوفاء وتفتقر إلى الروح، والمشاعر بدت مفتعلة وميكانيكية، والإيقاع كان مملاً لدرجة لا تطاق. كان الضغط هائلاً، والفشل كان يعني تدمير سمعة الشركة الوليدة التي لم تنتج سوى فيلم واحد ناجح.

هنا تدخلت الآلية السحرية التي ابتكرتها بيكسار: “البرين ترست” – وهي مجموعة من المخرجين الحكماء ورواة القصص المخضرمين داخل الشركة. اجتمع هؤلاء في غرفة مغلقة مع مخرج الفيلم وفريقه. ما حدث داخل تلك الغرفة لم يكن جلسة مجاملات، ولم يكن محكمة تفتيش.

لقد بدؤوا في تفكيك الفيلم قطعة قطعة ببراعة جراحية. لم يجاملوا المخرج، ولم يهاجموه شخصياً، بل صبوا تركيزهم الكامل والناري على “المشكلة” في الفيلم. كانت ملاحظاتهم قاسية، مباشرة، ومؤلمة أحياناً، لكنها كانت طوق النجاة.

بفضل هذه المصارحة، تم إعادة كتابة القصة بالكامل في وقت قياسي، ليتحول الفيلم من فشل محقق إلى تحفة فنية تفوقت نقدياً وجماهيرياً حتى على الجزء الأول.

كيف تبني “البرين ترست” الخاص بك

الدرس العملي هنا عميق وقابل للتطبيق في أي مجال: لا يمكنك الحكم على جودة عملك بنفسك لأنك غارق فيه (ما يسمى بقصر النظر الإبداعي).

لحل هذه المعضلة، ابحث عن أشخاص أذكى منك، أو زملاء تثق في حكمهم، وضعهم في غرفة واحدة بشكل دوري. اطلب منهم شيئاً واحداً: نقد “المشروع” بوضوح تام، مع تحييد “الشخص” تماماً. بصفتك قائداً، وظيفتك هي إزالة التسلسل الهرمي والرتب عند باب تلك الغرفة؛ فداخل جلسة المصارحة، يجب أن يكون الولاء الوحيد لحل المشكلة، وليس لإرضاء المدير أو حماية “الإيغو” الخاص بصاحب الفكرة.

الفشل كاستثمار ضروري – إعادة تعريف المخاطرة

ينتقل بنا الكتاب إلى إجراء عملية “إعادة ضبط مصنع” جذرية لمفهوم الفشل في أذهاننا. في عالم الإدارة التقليدي، الفشل هو العدو، وهو وصمة عار يجب تجنبها بأي ثمن. لكن كاتمول يرى الأمور بمنظار مختلف تماماً.

منطقياً وعلمياً، محاولة تجنب الفشل بنسبة 100% تستهلك طاقة وموارد ووتاً أكبر بكثير من تكلفة إصلاح الفشل نفسه عند حدوثه. الأخطر من ذلك، أنه في البيئات التي تعاقب بشدة على الخطأ، يلجأ الموظفون غريزياً إلى “اللعب في المنطقة الآمنة” وتجنب أي مخاطرة، وحيث لا توجد مخاطرة، لا يوجد إبداع جديد، بل مجرد تكرار لما هو موجود.

المبدأ العلمي هنا هو: “افشل مبكراً وافشل سريعاً”. الفشل ليس النقيض للنجاح، بل هو جزء من معادلة النجاح.

“الفشل ليس شراً ضرورياً. في الواقع، ليس شراً على الإطلاق. إنه نتيجة ضرورية لفعل شيء جديد.”

(يفكك هذا الاقتباس الوصمة الاجتماعية والنفسية المرتبطة بالفشل، ويضعه في إطاره الصحيح كبيانات (Data) وجزء من عملية الاكتشاف العلمي والفني، وليس كدليل على عدم الكفاءة.)

استعارة الدراجة (قصة توضحية)

يستخدم كاتمول استعارة بليغة وبسيطة جداً لتوضيح هذا المفهوم المعقد: “تعلم ركوب الدراجة”. هل يمكن لأي طفل في العالم أن يتعلم ركوب الدراجة دون أن يختل توازنه ويسقط ولو مرة واحدة؟ مستحيل.

السقوط هنا ليس دليلاً على “غباء” الطفل أو عدم كفاءته، بل هو جزء لا يتجزأ من عملية التعلم الفيزيائية، فمن خلال السقوط يتعلم الجسد كيف يوازن نفسه. في أروقة بيكسار، ينظر المديرون بريبة وشك إلى المخرج الذي يسير مشروعه بسلاسة تامة دون أي أخطاء أو تعثرات في البداية؛ فهذا يعني غالباً أنه لا يخاطر بما يكفي، وأنه يعيد إنتاج ما هو مألوف وآمن، مما يعني في النهاية منتجاً مملاً لن يضيف شيئاً للجمهور.

افصل “الخطأ” عن “الهوية”

في حياتك المهنية، يجب أن تفصل فصلاً تاماً بين “ارتكاب خطأ” وبين “أن تكون أنت خطأً”. تعامل مع الأخطاء كمعلومات وبيانات محايدة للتحليل (ماذا حدث؟ ولماذا؟ وكيف نصلحه؟) وليست كإدانة لقدراتك الشخصية.

بصفتك مديراً، شجع فريقك على الإبلاغ عن الأخطاء فوراً دون خوف. عندما يأتيك موظف بخطأ ارتكبه، لا توبخه، بل اشكره على اكتشافه وابدأ معه في حله. احتفِ بالدروس المستفادة من الأخطاء لتبني ثقافة الابتكار الحقيقي حيث يشعر الجميع بالأمان النفسي الكافي للتجربة.

حماية “الأطفال القبيحين” – هشاشة البدايات

هذا القسم يتناول واحدة من أكثر الأفكار رومانسية وواقعية في آن واحد في فلسفة بيكسار. المفهوم المنطقي هنا هو أن جميع الأفكار العظيمة، والمنتجات الثورية، والسيناريوهات المذهلة، تبدأ حياتها بشكل غير مكتمل، هش، ومعيب للغاية.

نحن نميل لرؤية المنتج النهائي اللامع ونعتقد أنه ولد هكذا. الحقيقة هي أننا إذا قمنا بتحكيم هذه الأفكار الوليدة بمعايير المنتج النهائي الصارمة فور ولادتها، سيتم قتلها منطقياً وعقلانياً لأنها ببساطة “ليست جيدة بما يكفي” في تلك اللحظة. الفكرة الجديدة تكون ضعيفة وعرضة للسحق تحت وطأة النقد المبكر.

حقيقة أفلام بيكسار الصادمة

يصدمنا كاتمول بجرأة عندما يصف النسخ الأولية من أفلام أيقونية مثل Wall-E و Up. لم تكن هذه الأفلام روائع فنية منذ اليوم الأول؛ بل كانت ما يسميه حرفياً “أطفالاً قبيحين”.

على سبيل المثال، النسخ الأولى من هذه القصص كانت مفككة، والشخصيات لم تكن محبوبة، والرسوم بدائية، والحبكة مليئة بالثغرات المنطقية. لو عُرضت هذه النسخ الأولية على النقاد، أو على الإدارة المالية، أو حتى على الجمهور في حينها، لتم إلغاء المشاريع فوراً واعتبارها فشلاً ذريعاً.

لكن بيكسار وفرت لهذه الأفكار “حضانة” خاصة تحميها من أحكام الواقع القاسية، وتمنحها الوقت والموارد لتتطور، وتُصقل، وتنمو حتى اشتد عودها وأصبحت الأفلام التي نعشقها اليوم.

“إذا أعطيت فكرة جيدة لفريق متواضع، سوف يفسدونها. إذا أعطيت فكرة متواضعة لفريق عبقري، فإما سيصلحونها أو يتخلصون منها ويأتون بشيء أفضل.”

(شرح الاقتباس: يؤكد كاتمول هنا أن الفريق المتناغم والقوي هو الحاضنة الحقيقية للأفكار. الفكرة وحدها لا تكفي، بل تحتاج لفريق صبور وذكي لرعاية هذا “الطفل القبيح” حتى يكبر.)

دور القائد كحارس

الدرس العميق هنا لكل مبتكر: لا تحكم على مشاريعك الناشئة أو مشاريع فريقك بنفس معايير المشاريع الناضجة والمستقرة. لا تقارن “مسودتك الأولى” بـ “المسودة النهائية” للآخرين.

بصفتك قائداً، وظيفتك الحقيقية ليست منع الفوضى، بل حماية “الجديد” الهش من بيروقراطية “القديم” القوية. عليك أن تخلق مساحة آمنة (زمكانية) حيث يُسمح للأفكار بأن تكون فوضوية وغير مكتملة لفترة من الزمن، قبل تعريضها لضوء الشمس الحارق ومعايير السوق الصارمة.

مواجهة “الوحش الجائع” – توازن الفن والتجارة

كل منظمة ناجحة، سواء كانت استوديو أفلام، شركة برمجيات، أو مصنعاً، لديها ما يسميه كاتمول “الوحش”. هذا الوحش يمثل الجانب التجاري والتشغيلي: المواعيد النهائية الصارمة، الميزانيات المحدودة، والحاجة النهمة لملء خطوط الإنتاج وبيع المنتجات لدفع الرواتب.

المفهوم العلمي هنا هو أن التوازن التام والمثالي بين “الفن” (الجودة والإبداع) و”التجارة” (السرعة والتكلفة) هو أسطورة ومستحيل التحقيق. المحاولة الساذجة لإرضاء الطرفين بالتساوي تؤدي للفشل. الديناميكية الصحيحة هي الحفاظ على “توتر صحي” ومستمر بينهما، حيث يشد كل طرف الحبل باتجاهه دون أن يقطعه.

أزمة “حكاية لعبة 3” وديزني

يسرد الكتاب تفاصيل الصراع الدرامي الدائم بين فريق بيكسار الإبداعي وبين إدارة ديزني (في الفترة التي سبقت الاندماج الكامل) حول إنتاج Toy Story 3. كان “الوحش” في ديزني جائعاً ويريد فيلماً سريعاً لملء جدول العرض السينمائي وتحقيق الأرباح السريعة، حتى لو كان ذلك يعني جودة أقل أو قصة ضعيفة.

كان الضغط لإطعام الوحش هائلاً وكاد أن يدمر ثقافة الجودة التي بنتها بيكسار بشق الأنفس. كان الصراع يدور حول مبدأ: هل نصنع فيلماً لأن لدينا “فكرة عظيمة” أم لأن لدينا “معداً للعرض” يجب ملؤه؟

انتصرت فلسفة كاتمول وفريقه بأن “الجودة هي أفضل خطة عمل”، وأن إطعام الوحش بمنتج رديء سيؤدي لإشباعه مؤقتاً لكنه سيقتل “روح” الشركة وسمعتها على المدى الطويل.

إدارة التوتر لا إلغاؤه

في حياتك العملية، اعترف بوجود ضغوط الإنتاج والواقع التجاري (الوحش) ولا تتجاهلها، فهي ضرورية لبقاء المؤسسة. لكن، لا تدع هذه الضغوط تقود السيارة.

إذا فازت الكفاءة والسرعة دائماً وأبداً على الجودة، ستفقد منتجاتك روحها وتصبح سلعة رخيصة. مهمتك كمدير أو كرائد أعمال هي إدارة هذا التوتر بوعي، والتأكد من أن “الوحش” يخدم الرؤية الإبداعية، لا أن تخدم الرؤيةُ شهيةَ الوحش. عليك أن تعرف متى تقول “لا” للسرعة من أجل الجودة، ومتى تدفع الفريق للإنجاز من أجل الواقعية.

النماذج الذهنية والعمى المؤسسي – عندما يخدعنا النجاح

يغوص هذا القسم في تحليل عميق للنفس البشرية وسيكولوجية المؤسسات. يتناول كاتمول مفاهيم “الانحياز التأكيدي” و”العمى الإدراكي“. العقل البشري يميل لرؤية ما يتوقع رؤيته فقط، والنجاح هو العدو الأكبر في هذه المعادلة.

غالباً ما يعمل النجاح كستارة سميكة تخفي المشاكل المتراكمة خلف الكواليس. كلما كبرت المؤسسة ونجحت، زادت صعوبة رؤية الواقع كما هو فعلاً، لأن الموظفين يقومون بفلترة المعلومات “السيئة” قبل وصولها للقادة، ولأن القادة يعتمدون على “نماذج ذهنية” قديمة نجحت في الماضي لكنها لم تعد صالحة للحاضر.

الطاولة الطويلة الغريبة

يقدم كاتمول مثالاً مدهشاً وبسيطاً بشكل لا يصدق حول “الطاولة الطويلة” في قاعة الاجتماعات الرئيسية في بيكسار. لسنوات طويلة، كانت الاجتماعات الإبداعية تعقد حول طاولة مستطيلة طويلة جداً وأنيقة. دون أن يشعر أحد، أو يخطط لذلك، خلقت هذه الطاولة تراتبية طبقية صامتة.

كبار المديرين والمخرجين (“بطاقات الأسماء اللامعة”) جلسوا في المنتصف حيث يدور الحديث، بينما جلس الموظفون الصغار والمبدعون الجدد على الأطراف البعيدة، صامتين ومعزولين. الأثاث نفسه كان يقتل الإبداع ويمنع التواصل البصري!

عندما أدرك كاتمول ذلك فجأة، قام بتغيير الطاولة إلى أخرى مربعة الشكل، وفجأة، تغيرت ديناميكية النقاش بالكامل، وعادت الأفكار للتدفق من الجميع بلا استثناء. المشكلة كانت أمام أعينهم لسنوات، لكن “النموذج الذهني” للغرفة منعهم من رؤيتها.

غيّر الأثاث لتغير العقول

الدرس العملي هنا: لا تستهن بتأثير البيئة المادية والروتين على طريقة التفكير. غيّر بيئتك المادية، ترتيب المكاتب، وطريقة إدارة الاجتماعات بانتظام لتكسر الأنماط الذهنية والعمى المؤسسي.

خصص أوقاتاً محددة (مثل “يوم الملاحظات” في بيكسار) لإيقاف العمل الإنتاجي تماماً، وتكريس الوقت لمناقشة “كيف نعمل” بدلاً من “ماذا نعمل”. كن مستعداً لتغيير الأثاث حرفياً ومجازياً إذا كان يعيق تدفق الأفكار، ولا تدع جملة “لقد كنا نفعل ذلك دائماً بهذه الطريقة” تكون سبباً لاستمرار الخطأ.

العشوائية والمرونة – الاستعداد لما لا يمكن توقعه

يخصص كاتمول جزءاً حيوياً من فلسفته للحديث عن “العشوائية”. نحن نميل كبشر إلى الاعتقاد بأننا مسيطرون، وأن التخطيط الدقيق يمنع الكوارث. لكن الحقيقة في العمل الإبداعي (وفي الحياة) هي أننا نعيش في عالم تحكمه الفوضى والصدف غير المتوقعة.

محاولة التخطيط لكل سيناريو محتمل هي مضيعة للوقت ومصدر للقلق. بدلاً من محاولة “منع” كل الأخطاء والمصائب (وهو أمر مستحيل)، يجب على القادة التركيز على بناء القدرة على “التعافي”. القوة الحقيقية للمؤسسة لا تقاس بعدم وقوعها في الأزمات، بل بسرعة وكفاءة نهوضها بعد الأزمة.

وهذا ما يلخصه كاتمول في قوله:

“وظيفتي كمدير ليست منع المخاطر، بل بناء القدرة على التعافي عندما تفشل تلك المخاطرات.”

(ينقل هذا الاقتباس القيادة من عقلية “السيطرة والحماية المفرطة” التي تخنق النمو، إلى عقلية “المرونة وإدارة الأزمات”، وهو الجوهر الحقيقي للاستمرارية.)

الكارثة الرقمية والطفل المنقذ

أقوى قصة في الكتاب توضح هذا المفهوم هي حادثة حذف فيلم Toy Story 2. أثناء العمل على الفيلم، قام شخص ما عن طريق الخطأ بكتابة أمر برمجي (rm -rf *) أدى إلى حذف ملفات الفيلم بالكامل من الخوادم الرئيسية والاحتياطية في ثوانٍ معدودة. اختفى 90% من العمل!

ساد الذعر، وبدا أن سنوات من الجهد قد تبخرت. لكن “الصدفة” تدخلت. كانت المديرة التقنية للفيلم، “غالين سوسمان”، قد أنجبت طفلاً حديثاً وكانت تعمل من المنزل لرعايته، ونسخت ملفات الفيلم على جهازها المنزلي.

تم جلب جهاز الكمبيوتر الخاص بها ملفوفاً بالأغطية وكأنه مريض في حالة حرجة، وتم استعادة الفيلم. لولا هذا الحدث العشوائي (ولادة الطفل والعمل من المنزل)، لما كان هناك فيلم.

كن مرناً كالمطاط

الدرس المستفاد: الخطط تفشل، والكوارث تحدث. بدلاً من استثمار كل طاقتك في وضع خطط معقدة لمنع المجهول، استثمر في بناء فريق يثق ببعضه البعض وقادر على الحل السريع للمشاكل عند وقوعها.

كن مستعداً للمفاجآت، لا بالخوف منها، بل بامتلاك العقلية المرنة التي تقول: “مهما حدث، نحن أذكياء بما يكفي لنجد حلاً معاً”. الاستعداد الذهني للكوارث أهم من التخطيط الورقي لها.

الخلاصة

في ختام رحلتنا مع “شركة الإبداع“، ندرك أن الدروس التي يقدمها إد كاتمول تتجاوز صناعة الرسوم المتحركة. لقد تعلمنا أن المصارحة المؤلمة هي ترياق الرداءة، وأن الفشل هو مجرد بيانات ضرورية للنجاح، وأن الأفكار العظيمة تولد قبيحة وتحتاج لحماية، وأن التوتر بين الإبداع والتجارة ضروري، وأخيراً أن النجاح قد يصيبنا بالعمى إذا لم نغير طريقة جلوسنا حول الطاولة.

الرسالة النهائية التي يتركنا معها الكتاب هي دعوة شجاعة للتواضع: الإبداع ليس هبة سحرية نمتلكها، بل هو ممارسة يومية شاقة تتطلب منا القبول بالعيش في الفوضى، واحتضان المجهول، وبناء القدرة على النهوض في كل مرة نسقط فيها عن الدراجة.

الآن، انظر إلى مشروعك الحالي المتعثر.. هل هو فشل، أم مجرد “طفل قبيح” يحتاج منك إلى الحماية والمصارحة لينمو؟