من هو مايكل جربر؟

قبل الغوص في الأفكار، من المهم أن نعرف صاحبها. مايكل جربر ليس مجرد مؤلف، بل هو أيقونة عالمية في مجال المشاريع الصغيرة. على مدار عقود، ساعدت أفكاره الثورية التي طبقها في شركته E-Myth Worldwide مئات الآلاف من أصحاب الأعمال على تحويل مشاريعهم من وظائف مرهقة إلى أصول ذات قيمة ومصادر للحرية.

هذا الكتاب هو خلاصة تجارب حقيقية ومريرة، ودليل علاجي لأكثر الأمراض فتكاً بالشركات الناشئة.

هل حلمت يوماً بامتلاك مشروعك الخاص لتتحرر من قيود الوظيفة، لتجد نفسك بعد فترة قصيرة سجيناً في عمل لا يرحم، تعمل لساعات أطول من أي موظف وتتحمل ضغطاً يفوق الخيال؟ هذه ليست مصادفة، بل هي النتيجة الحتمية للسقوط في فخ “خرافة ريادة الأعمال“.

في كتابه الصادم والضروري، يكشف لنا المؤلف مايكل جربر أن معظم المشاريع الصغيرة لا تفشل بسبب نقص التمويل أو المنافسة، بل بسبب افتراض قاتل يقع فيه مؤسسوها.

هذا الملخص لن يقدم لك نصائح سطحية، بل سيكشف لك خارطة طريق واضحة لإعادة هيكلة تفكيرك ومشروعك، لتحويله من مصدر للإرهاق إلى أصل ذي قيمة يعمل من أجلك، وليس العكس.

الخرافة الكبرى والافتراض القاتل – لماذا يفشل معظمنا؟

من حرفي ماهر إلى سجين لمشروعه

يكمن أصل المشكلة في فكرة متجذرة بعمق في ثقافتنا: أن المهارة في أداء عمل فني تعني تلقائياً القدرة على إدارة مشروع تجاري حول هذا العمل. يسمي مايكل جربر هذا “الافتراض القاتل“، وهو الشرارة التي تشعل “النوبة الريادية” لدى آلاف الفنيين المهرة. الفني – سواء كان طاهياً، مبرمجاً، مصمماً، أو ميكانيكياً – يصل إلى نقطة يشعر فيها بالإحباط من رئيسه أو روتين وظيفته، فيقول لنفسه: “أنا أفضل من رئيسي في هذا العمل، لماذا أعمل من أجله؟ سأفتح مشروعي الخاص!”.

هنا تكمن الكارثة. هو لم يقرر الدخول في عالم “الأعمال”، بل قرر فقط أن يتخلص من رئيسه ليقوم بنفس العمل الفني ولكن لحسابه الخاص. المشكلة أن إدارة مشروع تجاري ناجح هي مجموعة مهارات مختلفة جذرياً عن المهارات الفنية. إنها تتطلب فهماً عميقاً للتسويق، والمبيعات، والإدارة المالية، والتوظيف، والقيادة، وبناء الأنظمة.

عندما يتجاهل الفني هذه الحقيقة، فإنه لا يبني مشروعاً، بل يخلق لنفسه أسوأ وظيفة في العالم: وظيفة يعمل فيها على مدار الساعة، ويتحمل كل المخاطر، ويتقاضى أقل أجر ممكن.

مثال حي

دعونا نتعمق في مأساة “سارة”، صانعة الفطائر. لم تكن سارة تحب صنع الفطائر فحسب، بل كانت تتنفسه. كان المطبخ هو ملاذها، ورائحة الفطائر الطازجة هي أعذب ألحانها. عندما افتتحت متجر “كل شيء عن الفطائر”، كانت الأيام الأولى بمثابة حلم تحقق. لكن سرعان ما بدأ الحلم يتحول إلى كابوس. لم يعد هاتفها يرن بأصوات الأصدقاء، بل بأصوات الموردين الغاضبين بسبب تأخر الدفعات. لم تعد يداها مغطاة بالطحين فقط، بل بالحبر وهي تحاول موازنة الدفاتر المحاسبية في منتصف الليل.

اكتشفت أن خبز الفطائر، وهو الشغف الذي دفعها لكل هذا، أصبح يمثل 10% فقط من وقتها، بينما الـ 90% المتبقية تضيع في مهام تكرهها وتستنزفها: التفاوض مع أصحاب العقارات، التعامل مع شكاوى العملاء، تنظيف الأرضيات بعد الإغلاق، ومحاولة فهم قوانين الضرائب المعقدة.

لقد تحولت من فنانة مبدعة إلى مديرة فاشلة، وموظفة مرهقة، ومالكة محبطة، كل ذلك في جسد واحد. لقد وقعت ضحية للافتراض القاتل، حيث اعتقدت أن حبها لخبز الفطائر سيحميها من واقع إدارة متجر لبيع الفطائر.

الأثر العملي

الخطوة الأولى نحو الخلاص هي الاعتراف. يجب أن تعترف بأن مهارتك الفنية، مهما كانت استثنائية، ليست كافية. انظر إلى مشروعك بصدق واسأل: هل بنيت مشروعاً حقيقياً، أم مجرد وظيفة متطلبة لنفسك؟ الدرس العملي هنا هو ضرورة الفصل بينك كشخص وبين المشروع ككيان مستقل. نجاحك الريادي لا يقاس بمدى جودة عملك اليدوي، بل بمدى جودة بناء “آلة” تجارية يمكنها تقديم هذا العمل بجودة متسقة، سواء كنت موجوداً أم لا.

الشخصيات الثلاث المتصارعة داخلك – الفني، المدير، ورائد الأعمال

صراع الهويات – المعركة داخل كل رائد أعمال

يقدم جربر تشريحاً نفسياً عبقرياً لصاحب المشروع، مؤكداً أنه ليس شخصاً واحداً، بل هو ساحة معركة لثلاث شخصيات متميزة تتصارع باستمرار على السيطرة. فهم هذا الصراع هو مفتاحك لفهم سبب الفوضى في معظم المشاريع الصغيرة.

• الفني: هو “العامل” بداخلنا. يعيش في الحاضر، ويعشق العمل نفسه. يريد أن يلمس كل شيء بيديه، فهو يؤمن بأنه لا أحد يستطيع القيام بالعمل بجودة تضاهي جودته. الفني يكره الأنظمة لأنها تقيد حريته في الإبداع، ويكره التفكير في المستقبل لأنه يشتته عن عمل اليوم. إنه يمثل في الغالب 70% من شخصية صاحب المشروع المبتدئ.
• المدير: هو “المنظم” بداخلنا. يعيش في الماضي، معتمداً على البيانات والنتائج السابقة لبناء النظام والاستقرار. المدير مهووس بالترتيب والجداول الزمنية والقوائم. يسعى لخلق عالم منظم يمكن التنبؤ به. إنه يمثل حوالي 20% من الشخصية.
• رائد الأعمال: هو “صاحب الرؤية” بداخلنا. يعيش في المستقبل، ويحلم بالفرص الكبيرة والنمو والتوسع. رائد الأعمال يرى المشروع ليس كما هو الآن، بل كما يمكن أن يكون بعد عشر سنوات. هو من يطرح الأسئلة الكبيرة: “إلى أين نحن ذاهبون؟” و “ما هو التأثير الذي نريد أن نحدثه؟”. للأسف، هو يمثل 10% فقط من الشخصية.
  المشكلة الحقيقية هي أن هذه الشخصيات الثلاث لا تتعايش بسلام. الفني يريد أن يعمل، والمدير يريد أن ينظم، ورائد الأعمال يريد أن يحلم. وفي معظم الحالات، يفوز الفني بالمعركة، فيقضي على أحلام رائد الأعمال ويخربط خطط المدير، مما ينتج عنه مشروع فوضوي عالق في مكانه.

من أرض الواقع

في متجر سارة، نرى هذا الصراع بوضوح كل يوم. “الفني” بداخلها يصرخ: “يجب أن أخبز هذه الفطيرة بنفسي لأضمن أنها مثالية!”. وفي الوقت نفسه، “المدير” المكبوت يهمس بقلق: “لقد نفد السكر مرة أخرى! لم نسجل المخزون منذ أسبوعين!”. أما “رائد الأعمال” المحبوس في زاوية بعيدة من عقلها، فيتنهد بحزن: “لو كان لدينا نظام موحد للوصفات، لكنا نستطيع الآن فتح فرع ثانٍ في الحي المجاور”. سارة تشعر بهذا التمزق الداخلي كإرهاق وضغط مستمر، دون أن تدرك أنها تدير حرباً أهلية داخل رأسها، حرباً لا يمكن لأحد أن يفوز فيها.

الأثر العملي

الحل ليس في قمع أي من هذه الشخصيات، بل في إعطاء كل منها دورها الصحيح في الوقت الصحيح. يجب أن تصبح “رئيساً لمجلس الإدارة” لهذه الشخصيات الثلاث. خصص وقتاً في جدولك الأسبوعي بشكل صارم: “ساعتان يوم الاثنين صباحاً للتفكير كرائد أعمال” (مراجعة الرؤية، استكشاف فرص جديدة). “ثلاث ساعات يوم الأربعاء للتفكير كمدير” (مراجعة الأرقام، بناء أو تحسين نظام واحد). أما بقية الوقت، فيمكنك السماح للفني بالعمل، ولكن ضمن الحدود والأنظمة التي وضعها المدير لتحقيق رؤية رائد الأعمال.

رحلة المشروع المحفوفة بالمخاطر – الطفولة، المراهقة، والنضج

منطقة الخطر – فخ مرحلة المراهقة

لا ينمو المشروع بشكل خطي، بل يمر بمراحل تطور محددة، لكل منها تحدياتها الخاصة. الفشل في فهم هذه المراحل هو كإرسال سفينة إلى البحر دون خريطة للأمواج والعواصف القادمة.

• مرحلة الطفولة: هي مرحلة البداية، حيث يكون المالك والمشروع كياناً واحداً. أنت تعمل كـ “فني”، تفعل كل شيء بنفسك. هذه المرحلة تكون ممتعة في البداية، لكنها محكومة بحدود قدرتك على العمل. عندما تصل إلى أقصى طاقتك، إما أن ينهار المشروع، أو تضطر للانتقال إلى المرحلة التالية.
• مرحلة المراهقة: هذه هي أخطر مرحلة على الإطلاق، حيث تبدأ معظم المشاريع في الانهيار. تبدأ هذه المرحلة في اللحظة التي تقرر فيها توظيف أول مساعدة لك. المشكلة أنك، كـ “فني” مسيطر، لا تجيد التفويض. أنت تمارس ما يسميه جربر “الإدارة عن طريق التنازل“، أي أنك تتخلى عن المسؤولية دون توفير نظام واضح أو تدريب كافٍ، ثم تشعر بالغضب عندما لا تسير الأمور كما تريد. فتقول عبارتك الشهيرة: “إذا أردت أن يتم عمل ما بشكل صحيح، يجب أن أقوم به بنفسي!”. فتعود للسيطرة على كل شيء، أو ينمو المشروع بشكل فوضوي خارج عن سيطرتك حتى ينهار تحت وزنه.
• مرحلة النضج: الشركات الناضجة ليست بالضرورة شركات ضخمة، بل هي شركات لديها منظور ريادي. هي شركات تعرف إلى أين تتجه وكيف ستصل إلى هناك. تعمل هذه الشركات وفقاً لأنظمة ونماذج عمل واضحة، ولا تعتمد على قدرات أصحابها الخارقة، بل على ذكاء أنظمتها التشغيلية.

دراسة حالة

لنتخيل “خالد”، مصمم الجرافيك المبدع الذي أسس وكالته الصغيرة. في مرحلة الطفولة، كان سعيداً وهو يصمم الشعارات لعملائه بنفسه. ولكن مع زيادة الطلب، وصل إلى نقطة الانهيار. قرر توظيف مصمم شاب يدعى “عمر” ليدخل مرحلة المراهقة. بدلاً من أن يعطي خالد لعمر دليلاً واضحاً للعلامة التجارية، أو عملية محددة من خطوات التصميم، أو معايير واضحة للجودة، قال له ببساطة: “هذا هو العميل، أريدك أن تبدع”.

كانت النتائج كارثية. تصميمات عمر كانت غير متسقة، وأحياناً لا تفي بمتطلبات العميل. كان خالد يقضي وقتاً في تعديل أعمال عمر أكثر من الوقت الذي كان سيقضيه لو قام بالعمل بنفسه. بعد شهرين من الإحباط، استغنى خالد عن عمر وعاد إلى العمل بمفرده، مقتنعاً بأن “الموظفين الجيدين نادرون“، بينما الحقيقة هي أن أنظمة إدارته كانت غائبة تماماً.

الخلاصة

الدرس الحاسم هنا هو أنك يجب أن تبدأ ونهايتك في ذهنك. لا تبنِ مشروع طفولة على أمل أن يتطور بطريقة سحرية. صمم مشروعك منذ اليوم الأول ليكون مشروعاً ناضجاً. هذا يعني أن تبدأ في بناء وتوثيق الأنظمة حتى لو كنت الموظف الوحيد. اسأل نفسك: “لو كنت سأوظف شخصاً غداً ليحل محلي، ما هي التعليمات التي سأكتبها له ليقوم بالعمل تماماً كما أريده؟”. إجابتك على هذا السؤال هي بداية دليلك التشغيلي، وهي الجسر الذي سيعبر بك بأمان فوق وادي المراهقة الخطير.

ثورة “تسليم المفتاح” – بناء نموذج أولي للفرانشايز

المنتج الحقيقي ليس ما تبيعه، بل مشروعك نفسه

يقدم جربر حلاً جذرياً ومنطقياً لمشكلة الفني الذي أصبح سجيناً لمشروعه:

توقف عن التفكير في مشروعك كـ “مكان عمل”، وابدأ في التفكير فيه كـ “منتج” بحد ذاته. والهدف هو تصميم هذا المنتج (مشروعك) ليكون جذاباً وقابلاً للبيع أو التكرار. هذا هو جوهر “ثورة تسليم المفتاح”.

الفكرة هي أن تبني عملك الصغير كما لو كان النموذج الأولي لسلسلة عالمية ستضم 5000 فرع. هذا التحول في المنظور يغير كل شيء. فهو يجبرك على التوقف عن الاعتماد على مهاراتك الفردية والبدء في بناء أنظمة قوية وموثوقة.

• يجب أن يكون المشروع “معتمداً على الأنظمة” وليس “معتمداً على الأشخاص”.
• يجب أن تكون النتائج التي يقدمها المشروع متوقعة ومتسقة بغض النظر عمن يقوم بتشغيله.
• يجب أن يتم تشغيله بواسطة أشخاص يتمتعون بأدنى مستوى ممكن من المهارة،ليس لأنك تريد توظيف أشخاص غير مهرة، بل لأن الأنظمة القوية هي التي تسمح للأشخاص العاديين بتحقيق نتائج غير عادية بشكل مستمر.

لتوضيح الصورة

المثال الكلاسيكي الذي يستخدمه جربر هو ماكدونالدز. لم يكن راي كروك مخترع الهامبرغر، ولم يكن حتى طاهياً. لكنه كان عبقرياً في رؤية “النظام”. عندما زار مطعم الأخوين ماكدونالد الأصلي، لم يبهره الهامبرغر، بل أذهلته “الآلة” التي تنتج الهامبرغر. لقد رأى نظاماً متكاملاً، أشبه بخط تجميع دقيق، حيث كل خطوة موثقة ومحسوبة بالثانية. البطاطس لها حجم موحد، وتقلى لمدة محددة بالضبط في درجة حرارة معينة. حتى طريقة وضع المخلل على شطيرة الهامبرغر كانت موحدة.

أدرك كروك أن المنتج الحقيقي الذي يبيعه الأخوان ماكدونالد ليس الطعام، بل هو “نظام العمل” نفسه. وهذا هو ما اشتراه وقام بنسخه آلاف المرات حول العالم. لقد أثبت أن ريادة الأعمال الحقيقية لا تتعلق بالمنتج، بل بتصميم وتكرار نظام العمل الذي يقدم هذا المنتج.

خطوتك التالية

ابدأ في بناء “نموذج الفرانشايز الأولي” الخاص بك اليوم. ابدأ بتوثيق عملية واحدة. اختر العملية الأكثر تكراراً أو الأكثر إثارة للمشاكل في مشروعك. كيف تردون على استفسارات العملاء عبر البريد الإلكتروني؟ اكتب الخطوات المثالية، من التحية إلى التوقيع، وقم بإنشاء قالب جاهز. هذا القالب هو أول “نظام” في دليل التشغيل الخاص بك.

في هذا السياق، تصبح عبارة جربر الموجزة هي دستورك الجديد: “النظام هو الحل.” هذه ليست مجرد كلمات، بل هي فلسفة عمل كاملة. إنها تعني أنك ستتوقف عن إطفاء الحرائق بشكل يومي، وستبدأ في بناء أنظمة تمنع نشوبها من الأساس.

التحول الجذري – العمل “على” المشروع لا “في” المشروع

من لاعب في الملعب إلى مهندس الاستاد

هذا هو المفهوم الأكثر تحرراً في الكتاب بأكمله، وهو الفارق الجوهري بين الموظف ورائد الأعمال الحقيقي.

• العمل “في” المشروع: هو القيام بالمهام التكتيكية اليومية. هو خبز الفطائر، كتابة الأكواد، تصميم الشعارات، الرد على المكالمات، وإصدار الفواتير. هذا هو عمل “الفني”. إنه ضروري لتسيير العمل، ولكنه لا يؤدي إلى نموه أو تطوره.
• العمل “على” المشروع: هو التراجع خطوة إلى الوراء والقيام بالعمل الاستراتيجي. هو تصميم الأنظمة، تحليل الأرقام، التخطيط للتسويق، تحديد الرؤية المستقبلية، وبناء ثقافة الشركة. هذا هو عمل “رائد الأعمال“. إنه ليس عملاً عاجلاً، ولكنه العمل الأكثر أهمية على الإطلاق، لأنه هو ما يبني قيمة المشروع ويجعله مستقلاً عنك.

الفشل في تخصيص وقت للعمل “على” المشروع يعني أنك ستبقى إلى الأبد تدور في حلقة مفرغة من العمل “فيه”، ولن يتطور مشروعك أبداً إلى ما هو أبعد من قدرتك الشخصية على إنجاز المهام.

مثال حي

لنجعل استعارة المقهى أكثر واقعية. تخيل أنك، صاحب المشروع، تخصص ساعتين كل ثلاثاء للعمل “على” مشروعك. تذهب إلى مكان هادئ، وتنظر إلى عملك ليس كمالك، بل كمستشار استراتيجي تم توظيفه لتحسينه. تفتح دفتر ملاحظاتك وتطرح أسئلة كبيرة:

• “ما هي أكبر ثلاث شكاوى نتلقاها من العملاء، وكيف يمكننا تصميم نظام للقضاء عليها؟”،
• “ما هي التجربة التي أريد أن يعيشها العميل من لحظة سماعه باسمنا حتى بعد إتمام عملية الشراء؟”،
• “لو أردت مضاعفة أرباحنا في السنة القادمة دون مضاعفة ساعات عملي، كيف سيبدو شكل المشروع؟”.

هذا الوقت ليس وقتاً ضائعاً، بل هو الاستثمار الأعلى عائداً الذي يمكنك القيام به في مشروعك.

مفتاح التنفيذ

إن تطبيق هذا المفهوم يتطلب انضباطاً صارماً. يجب أن تدرج “وقت العمل على المشروع” في تقويمك وتعامل معه بنفس قدسية اجتماع مع أهم عميل لديك. ابدأ بساعتين في الأسبوع. خلال هذا الوقت، لا تسمح بأي مقاطعات. ركز فقط على الصورة الكبيرة. وهنا يأتي الاقتباس الأكثر تأثيراً لجربر ليكون بمثابة تذكير دائم:

“إذا كان مشروعك يعتمد عليك، فأنت لا تملك مشروعاً، بل تملك وظيفة.”

هذا الاقتباس هو مقياس لمدى نجاحك كرائد أعمال. هدفك النهائي هو بناء مشروع يمكن أن يزدهر حتى لو قررت أخذ إجازة لمدة شهر كامل. العمل “على” مشروعك هو الطريق الوحيد لتحقيق هذه الحرية.

محرك النمو المستمر – الابتكار، القياس، والتنظيم

تحويل مشروعك إلى آلة تتعلم ذاتياً

بناء الأنظمة ليس عملية تتم مرة واحدة وتنتهي. السوق يتغير، والعملاء يتغيرون، والتكنولوجيا تتغير. لكي يظل مشروعك حياً ومنافساً، يجب أن يكون لديه آلية داخلية للتطور والتحسين المستمر. هذه الآلية هي ما يسميه جربر “عملية تطوير المشروع”، وهي دورة لا تنتهي من ثلاث خطوات مترابطة.

• الابتكار: هذا لا يعني بالضرورة اختراع شيء جديد تماماً. في سياق جربر، الابتكار هو ببساطة إيجاد طريقة جديدة وأفضل للقيام بشيء ما داخل مشروعك. يمكن أن يكون الابتكار كبيراً مثل إطلاق خط إنتاج جديد، أو صغيراً جداً مثل تغيير طريقة الرد على الهاتف لتحسين رضا العملاء. إنه يتعلق بثقافة التساؤل المستمر: “هل هناك طريقة أفضل؟”.
• القياس الكمي: الأفكار والابتكارات لا قيمة لها ما لم يتم اختبارها وقياس تأثيرها بالأرقام. هذه هي الخطوة التي تفصل بين الهواة والمحترفين. أي تغيير تقوم به يجب أن يتم تتبعه. هل أدى النص التسويقي الجديد إلى زيادة المبيعات؟ بكم بالمئة؟ هل أدت إعادة ترتيب المنتجات في المتجر إلى زيادة متوسط قيمة الفاتورة؟ يجب أن تتحدث لغة الأرقام.
• التنظيم: بمجرد أن يثبت الابتكار نجاحه من خلال الأرقام، تأتي الخطوة الأخيرة والحاسمة: التنظيم. هذا يعني توثيق الطريقة الجديدة وجعلها هي الإجراء القياسي الجديد للجميع في الشركة. بدون هذه الخطوة، يظل الابتكار مجرد “حيلة ذكية” قام بها شخص ما مرة واحدة، بدلاً من أن يصبح جزءاً دائماً من الحمض النووي للشركة.

القصة الداعمة
لنتخيل صاحب مقهى لاحظ أن طابور الصباح طويل جداً، مما يسبب استياء بعض العملاء ومغادرتهم.

• الابتكار: يفكر في فكرة: “ماذا لو قمنا بتخصيص موظف واحد فقط لاستقبال الطلبات والدفع، بينما يركز الآخرون على تحضير القهوة؟”.
• القياس الكمي: يقوم بتطبيق هذا النظام الجديد لمدة أسبوع، ويقيس متوسط وقت انتظار العميل، ويقارنه بمتوسط وقت الانتظار في الأسبوع السابق. كما يتتبع عدد العملاء الذين غادروا الطابور. يكتشف أن متوسط الانتظار انخفض بنسبة 40%، وأن عدد العملاء الذين يغادرون أصبح صفراً.
• التنظيم: بعد نجاح التجربة، يقوم بتوثيق هذا النظام الجديد في “دليل التشغيل”. يرسم مخططاً لمواقع الموظفين، ويكتب وصفاً وظيفياً واضحاً لدور كل منهم خلال فترة الذروة الصباحية. الآن، أصبح هذا التحسين جزءاً دائماً من “طريقة عمل المقهى”، بغض النظر عمن يعمل في هذا اليوم.

الدرس المستفاد

تبنَّ هذه الدورة الثلاثية لتكون المحرك الذي يدفع مشروعك إلى الأمام. حوّل كل مشكلة تواجهها إلى فرصة لتطبيق هذه العملية. بدلاً من الشكوى من مشكلة ما، اسأل: “كيف يمكننا الابتكار لحلها؟ كيف سنقيس نجاح حلنا؟ وكيف سننظمه ليصبح هو القاعدة الجديدة؟”.

هذا النهج يحول ثقافة الشركة من رد الفعل وإطفاء الحرائق إلى ثقافة استباقية ومنهجية للتحسين المستمر، مما يجعل مشروعك آلة ذكية تتعلم وتتكيف وتنمو بقوة وثبات.

في الختام – من عامل ماهر إلى مهندس حر

إن رسالة “خرافة ريادة الأعمال” ليست دعوة للتخلي عن شغفك الفني، بل هي دعوة لتوجيه هذا الشغف نحو الإبداع الأسمى: ليس فقط إبداع منتج رائع، بل إبداع نظام عمل رائع ينتج هذا المنتج بشكل متسق ومربح.

الدروس الأساسية تدور حول التحول من عقلية “الفني” إلى عقلية “رائد الأعمال” الحقيقي، ومن بناء مشروع يعتمد على الأشخاص إلى بناء مشروع يعتمد على الأنظمة، ومن العمل المستمر “في” المشروع إلى تخصيص وقت استراتيجي للعمل “على” المشروع.

في النهاية، الكتاب لا يترك لك خياراً، بل يضعك أمام حقيقة لا مفر منها: مصير مشروعك وحريتك الشخصية لا يعتمدان على مدى اجتهادك في العمل، بل على شجاعتك في بناء الأنظمة.

لذا، انظر الآن بصدق إلى عملك واسأل نفسك: “ما هو أول نظام بسيط يمكنني بناؤه هذا الأسبوع، لكي أحرر ساعة واحدة من وقتي الأسبوع القادم؟”

لقد حان الوقت لتتوقف عن كونك أفضل موظف في مشروعك، وتبدأ في أن تكون قائده الأكثر رؤية ومهندسه الأكثر عبقرية. ابدأ اليوم.